论整体管理
Siana首次发布：2022年10月30日 23:12浏览量：763
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1. 如果您的性格是“拖到最后才做事”，你可能是：
1）完美主义者
2）对当前的工作没兴趣
3）对当前的工作不熟悉，不知道该怎么办
4）性格拖沓，甚至懒惰
无论你是哪种情况，请尝试下面的一些方法：
1）万里之行，始于足下。你把工作分解，分解为许多更细的、更容易的活动。从中，挑出你喜欢的、擅长的活动，先做它们！做完后，就建立了信心！然后再做分量更重的活动，一部分一部分完成，大的困难也就不在话下了。
2）另外，不要追求完美的计划！不要花太多时间整理和规划，刚开始时，计划可以粗一些，一筹莫展时，甚至可以先完成小的突破点，马上开始行动。
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论文作业：论信息系统项目的整体管理
项目整体管理包括选择资源分配方案、平衡相互竞争的目标和方案，以及协调项目管理各知识领域之间的依赖关系。
请以“论信息系统项目的整体管理”为题进行论述：
1. 概要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的成果等），并说明你在其中承担的工作（项目背景要求本人真实经历，不得抄袭及杜撰）。
2. 请结合你所叙述的信息系统项目，请论述：
（1）大型信息系统项目的特点；
（2）整体管理的重要性。
3.请结合你所叙述的信息系统项目，请论述你对信息系统项目整体管理的认识，并结合一个具体变更的处理过程总结你的心得体会。
正文
某家居有限公司作为行业领先，由于增长需要与业务范围的不断变化，现有数据报表体系无法支撑该公司产品数据管理分析需求，从业务现状及实际业务性质出发，自2020年1月起，该公司启动了“集成产品全价值链管理数据可视化分析项目”，为不同的管理角色提供数据支持，本人参与并负责该项目的全面管理工作。 本次项目共投入800万，项目分三期推进，每年项目周期为期三个月。该项目需依据本公司现有报表和样式，结合业务实际情况进行优化和展示，输出12张业务数据报表以及1张驾驶舱，其中数据仓库建模与集市层的处理由外部厂商负责加工处理，后续公司数据平台的数据新增需求同步维护由本公司内部搭建的实施运维团队进行日常处理。该项目核心部分需求充分融合本公司业务成熟度现状，将基础数据通过ETL工具同步部署至HANA数仓环境中，搭建数据模型，借助新平台快速运算能力对原有人工管理的数据报表进行整体改造，并使用Tableau实现报表或可视化仪表板开发，通过本公司数据平台承载可视化展示。通过该项目让数据的同步性、时效性、获取便捷性都得到提升，并优化获取数据流程，提升了开发数据的完整度，缩减工时，提升人效，使价值链上下游用户能更高效、便捷获取所需信息，提升用户使用体验，为不同的管理角色决策推进工作提供支持。 由于该项目具有数据覆盖价值链条长、涉及相关业务部门多、信息需求量大、数据分析需求构成复杂等特点。且本次项目核心技术团队为外包，对本公司业务需求缺乏了解易造成实际开发成果与需求不符合的情况。 为确保项目如期保质完成，本次项目采用迭代方式进行，在项目准备与设计阶段，重点根据业务调研与系统现状进行综合性分析评估，结合需求及资源，进行针对性筛选需求，而在系统实现与测试阶段，将根据业务关联性进行迭代切换，分散项目风险，提升项目成功率。
一、制定项目章程，启动项目
在通过合同、标书和工作说明书等文件的研究后，我很快对项目的工作内容有了充分的认识，结合项目的特点，我认识到本项目适合敏捷方法开发，但需要整体管理方法把握全局。因此我邀请了几位业界专家对项目进行整体评估，认真听取他们的建议。在做好这些前提准备工作后，双方领导、我方信息科负责人、相关职能部门负责人、我及项目团队等召开了项目启动大会。大会由我方主管领导致辞，陈述了项目的重要性和意义，并动员全体人员全力配合此次项目的开展工作。我也趁着这个机会将项目团队骨干人员介绍给了与会人员，这为之后的项目工作开展走出坚实的一步。
二、制定项目管理计划
在编制计划过程中，我充分研究了项目的需求规格说明书、范围说明书等，运用了Project2010工具将工作进行了分解、编码，确定了项目的范围，并依次为基础明确了项目的分工和组织；并根据范围基线、WBS工作分解结构定义出项目的活动，列出活动清单、里程碑清单等。将活动进行排序，估算出各个活动中所需的时间、资源等，从而制定出项目的进度计划；通过类比估算法、自下而上的成本估算等工具对项目进行成本估算，根据WBS工作分解结构和活动成本估算，制定出成本预算，包括成本基准计划、项目资金需求等，并制定出成本预算控制办法,要求项目组严格按照预算执行，超出预算部分必须详细说明原因，交由CCB报批。由于项目干系人众多、且较为复杂，我又制定了沟通管理计划，约定每周五下班前各项目子系统负责人统一将项目周报发送给项目经理，相关内容汇总后项目组每周一召开周例会，对上周工作进行总结，问题和风险进行讨论。周二上午将周报发送给相关领导、科主任，保持良好的沟通渠道。另外，我又制定了相关质量管理计划、风险管理计划、采购管理计划，对项目各个里程碑、评审点约定了评审办法和验收标准。
三、指导项目的执行，并进行及时的监督控制
项目的执行与控制总的来说就是根据项目管理计划（包括已更新的）、已批准的变更申请实施和执行，并与项目各节点的绩效对比、评估，决定是否采取某些纠正措施、预防措施、缺陷修复。实际工作中，由于客户对工期要求不是十分敏感，因此我着重于对项目的成本控制和质量保证。我根据成本基准计划对项目各个阶段成本进行严格把控，对风险点预留了风险准备金，对超出预算的活动查明具体原因，并尽量将活动成本控制在预算范围之内。另外，我成立了质保小组，并通过质量审计、过程分析、基准分析技术来确保项目的质量，同时还采用了鱼刺图、流程图控制图对项目质量进行了控制。
四、依据变更管理流程，处理综合变更
项目的管理过程中避免不了变更。一个很典型的例子是项目组在做模块管理时，原先处理流程由LIS中完成，后把结果报给一线。在项目进行一半的时候，质检科提出按最新行业标准处理，但需由后勤中心在前端一线采集、统计各项指标、并出具报告等，同时为了方便操作，模块上的条码管理需由库端迁移至前端。在接到需求变更通知后，我首先与质检科、后勤中心、相关主管进行了沟通，协调了他们的变更要求，在评估了变更带来的影响后，我将评估报告交由CCB审批，并告知客户此次变更延长1个月左右的项目工期，并增加约1.5万元的成本。在经由CCB批准后，我发出变更通知，并着手开始实施，同时对变更过程进行全程跟踪，对变更效果进行评估和确认，直至项目工作重新进入正轨。
五、善始善终，积极做好项目收尾
在项目试运行成功后，我开始着手进行合同收尾和管理收尾，对合同中规定的各交付物进行验收和记录，协调和配合客户负责人对这些可交付物正式接受和签字。 经过三个月的收尾交接和试运行，在客户领导和项目领导的高度重视下，在项目团队共同努力下，顺利完成，并受到了一致好评。最后我将在此项项目集的整体管理经验记录下来，形成组织过程资产，指导我们团队在未来项目中做的更好。
在项目一期执行过程中就外包团队最终呈现的效果与实际需求不符合的情况，进行了外包技术团队的重新招标更换，究其主要原因为外包团队对本公司的实际业务缺乏理解，并在前期项目需求分析阶段未做好充分的调研分析，需求验证不充分，导致项目建设过程中外包团队认为我司频繁增加需求与变更项目范围，最终双方协商一致，终止合同，重新进行招标更换外包团队。
通过这次项目的锻炼，让我更深刻的体会到项目管理中“管理”的重要性，做好一个项目的整体管理就一定是要做好统管项目全过程的，从项目的起始、计划、实施、一直到项目收尾！尤其是有外包团队为主要技术部分实现的项目，定不能属于任何一个环节的管理工作。
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最新修改时间：2022年10月30日 23:12
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